線上線下發展、自有品牌開發、業態創新等行業關注問題，都在這場對話里

作者/ 中國連鎖經營協會

圖/ 中國連鎖經營協會

中國連鎖經營協會CFA新消費論壇—2023中國超市自有品牌峰會的圓桌對話環節上，中國連鎖經營協會常務副秘書長王洪濤作為主持人，與西亞和美總經理沈世泉、生鮮傳奇董事長王衛、吉麥隆董事長周新良、天虹超市總經理王濤、T11創始人兼CEO杜勇、北京超市發總經理張慧雪就線上線下發展、自有品牌開發和新業態等問題進行了深入探討。

從今年一季度的情況來看，消費市場逐步復蘇。參與對話的各區域零售龍頭企業代表提及，相較去年同期，業績有不同程度增長。北京超市發商品經營毛利基本與去年同期持平。T11在今年一季度實現了小幅增長。天虹超市在今年1-2月份取得了不錯的增長業績。吉麥隆今年一季度的經營數據相較于2019年有個位數增長。生鮮傳奇今年一季度較去年同期遞增7%。西亞和美今年一季度較去年同期也有所增長。

(資料圖)

以下為部分對話內容整理。

01 線上線下發展

王洪濤：大家如何看待線下和線上的經營互動？目前各自企業的線上占比情況是多少？

杜勇：目前T11線上占比平均為36%。實體零售和互聯網結合要注意幾點：

第一，所有零售企業在向互聯網轉型或者增加相關功能時要考慮：消費者是不是真的需要？在未來發展中，在盈利前提下，主入口是不是自己的？

第二，盈利怎么做？如果客單價過低或者訂單力度不夠，擁抱互聯網就是擁抱了虧損。今天實體門店做線上有兩個路徑：一是自己權重，APP、小程序、微信朋友圈、各種抖音抖店都可以。二是和有對應能力的平臺做連接。

但在這兩個形態里，大多數企業很難做到“以我為主”，互聯網投入壁壘非常高，成本很高。長遠來看，有能力的企業要把公有的平臺能力變成自己的核心能力，重的部分可以讓出去，流量入口、用戶、交易數據這些東西，企業可以開放一點。

周新良：，大家根據自己的實際情況來制定線上銷售策略。我們在長三角，零售毛利率的競爭相當激烈，要想在白熱化的競爭中承擔線上到家的成本顯然不合適?，F在為止，吉麥隆的線上銷售是零，從來沒有跟第三方做過線上零售。

沈世泉： 第一，線上是一個工具，實體企業回避不了線上購物，一定要去做，我們還在探索。

第二，我們有“三個不做”：一是不會把線下門店的商品搬到線上。二是不會對天天到店的顧客提供送貨到家，還是要讓顧客到門店來。三是實體零售企業，特別是區域性較小的企業到大的公眾平臺上做網店要非常慎重，天下沒有免費的午餐。

因此對于線上，西亞現在正在探索的是，服務于實體門店的互聯網平臺。我們已經調試了將近兩年，如果不能給實體門店帶來生意，我是不要的?，F在正在做產品定型。

王衛：線上線下不是企業的選擇，而是消費者的選擇。至于能不能做要根據企業情況而定，但是我們必須認同市場的變化。

生鮮傳奇在2022年年初做了一個報告，調查顯示，因為疫情原因，有80%多的顧客在線上買過菜，有15%的顧客經常在線上買菜。這是潮流，特別是信息化技術日新月異的變化。一旦無人機技術突變或者送貨技術發生突變，零售將會被重新改寫，未來你要控制的一定是商品。

這些年，我們在公司推動了一件事情，叫“攀登者合同”，讓社會上優秀的人群來加入企業，我們共同分享利潤，我們簽的團隊都很棒，包括信息化，甚至線上團隊。前段時間的數據顯示，合肥買菜頻道我們占70%，如果加上超市頻道，我們大概占30%，而且我們是賺錢的。

原來做線上，門店專門安排人，發現怎么都不核算?，F在我們有自己的軟件團隊，開發了一個撿貨平臺，只要定單來了，員工可以自己搶單，門店成本得到控制，把滴滴邏輯放進來了，整個門店的員工都是撿貨員。

我們還嘗試了一個新的項目叫“云店”，通過私域做送貨到家的業務?，F在總共試了5家店，該項目做了快一年，私域覆蓋率接近100%。

王濤：消費者線上購物的習慣越來越強了，天虹超市的門店越來越成為一個線上線下一體化的門店。目前天虹超市線上占比為20%多，去年和前年高速增長，去年線上定單量的增長超過50%，今年還有增速，但是增速沒有前兩年快。

我們做線上業務以私域平臺為主，后臺技術投入非常大，如果刨除技術投入，整體是盈利的，但是盈利點數比較低。隨著線上銷售占比越來越高，如何提升盈利利潤和整體利潤不下降，是現在做線上線下必須要解決的問題。做線上要突出整體體系的優勢，有一些優勢品類，如水果、日配的商品，包括3R商品，在線上依舊要發揮好這個優勢，要做好差異化。

張慧雪：昨天有一個嘉賓分享說，在零售份額里現在30%是線上份額，70%是線下份額。但是區域之間是不平衡的，一線城市線上份額的占比更高。今年1-3月份，超市發線上業務在高速推動下，保持40%的增長。此外，一線城市的全渠道發展和競爭非常激烈。

從我們自身來看，現階段發展線上業務不適合做很大投入，而是要做適合自己的輕量投入。我們主要依托于美團、京東和餓了么這三個平臺，在輕量投入的前提下，把拓客和業務做得更好一些。

02 自有品牌開發與規劃

王洪濤：接下來談談各自企業自有品牌的發展情況。如自有品牌的品類占比和銷售額情況？在自有品牌戰略上、戰術上未來將如何規劃？

沈世泉：西亞和美的自有品牌微乎其微，在未來3-5年內沒有大的計劃，自己在運營這一塊還有很多事情要做，顧不上。它也不是西亞現階段的主要矛盾。

王衛：自有品牌建設不是一個選擇題而是一個必答題。從全世界來看，最后能夠真正處在前列的企業無一例外都有自有品牌。

我們把自有品牌看成兩部分：自有商品和自制商品。目前生鮮傳奇的自有和自制商品達到50%，無論數量還是銷售。自有品牌很好解決了商品的標準和定價權的問題，我們線上線下銷售情況都不錯。

我們根據對自有品牌的調研發現，消費者對生鮮、蔬菜、水果和肉的自有品牌商品常歡迎。我們認識到蔬菜如果想保證品質，就必須自有品牌化。目前自有品牌的比重達到75%，剩下25%是一線品牌不能替代的。

在自有品牌開發中，我們是全品類策略，自有品牌做得不好的，再用一線品牌做補充。品類上，大米，特別在調味粉、干副食已全部自有品牌化。

周新良：在零售業我們是一個另類，我們都不做線上和自有品牌。前兩年，吉麥隆還有1%點多的自有品牌，今年全部砍掉，因為自有品牌品質沒有大品牌一線商品高。

王濤：自有品牌是我們戰略的核心。目前天虹超市自有品牌的SKU已超過1500個，整體銷售占比超過10%，并且在很多品類里，自有品牌的商品都是小類的NO·1。

企業要解決好自有品牌和廠牌，尤其是知名性品牌的關系。自有品牌最終一定會成為零售商價值觀、提供給消費者價值的體現。

我們還會加大對組織架構的文化、營銷、運營以及產業鏈的研究，提升自有品牌的價值。目前我們對自有品牌比較關注品效，不看重數量，更加看重質量。自有品牌的質量管理一定要作為最底線的東西，自有品牌商品品質一定要好。自有品牌給予顧客的體驗，不僅是性價比、質價比，最終一定會成為企業差異化的體現。

杜勇：目前T11生鮮商品自有品牌的占比為31%。做自有品牌實際上是零售商跟品牌方關于定價權的競爭。今天大量的渠道成本、宣發成本，以及直播電商和垂直電商的興起，擊穿了一些知名品牌商品的銷售價格，我們被迫要做一些改變。另外一個原因是，今天我們服務的人群對生活品質要求比較高。比如對于經營的土豬肉、黑豬產品，我們請了從日本培訓過來的專業技工，幫我們做SKU設計，以及如何銷售。做自有品牌的目的是解決技工培訓不足的問題，并不是價格的問題。我們認為自有品牌商品應該有更強的標準。

對我們而言，自有品牌是企業競爭力和差異化的核心。下一步發展方向：一是知名品牌年產包銷，爭取更大的權益。二是包銷定制，做好節點商品。三是做好PB商品。

張慧雪：自有品牌開發的出發點更多在打造商品的差異化，給企業帶來更高的利潤，創造自己的品牌，培養忠實的顧客。超市發做自有品牌的時間較長，可以談談踩過的坑：第一，方向不對。跟誰做競品、做到什么位置？第二，采購在自有品牌管理中沒有達到相應的能力。第三，組織機構方面，采購部既要管商品品類又要管自有品牌，容易出現問題。第四，如果店鋪運營端不能把自有品牌作為一個很高的戰略，不能把自有品牌的激勵政策做到位，也容易踩坑。

03 業態迭代和創新

王洪濤：大家如何看待行業出現的一些的業態，比如會員店、折扣店？對于業態迭代和創新有哪些看法？

沈世泉：事情干不好就不要想去找別的，業態創新也是一樣?？吹絼e人什么東西好我們就去做什么，這是要不得的。雖然我們做的業態比較多，超市、標準超市、社區店，還有百貨、自營門店、家電、娛樂等，做這些是因為沒人做，我只能自己做。在這條路還行，越做越有感覺。未來在超市方面，我沒有計劃去做業態創新。每一個業態都有其特定的顧客群體，特定運營經營的規律，零售企業跨業態就跟多元化一樣。

王衛：我們的答案很明確，就是改變。一是我們沒有歷史包袱，什么選擇都是選擇。二是，業態創新一定基于原來的業態能做好，才能把新的業態做好。業態一定要適應市場的變化。

周新良：作為傳統零售的代表，我們基本不做線上、不做自有品牌，并且還沒有業態創新的計劃。

我們應消費者需求而變化，消費者讓我們變，我們就變?，F在我們的零售還適應消費者，我就不變，以不變應萬變。變與不變與業績有關系，對自己的盈利、跟業績、對當下比較滿意先不變，如果對你自己的業績、對所有的都不滿意，你就變。

未來幾年內，我認為最好的業態是線上零售、會員店、規模區域零售、便利店。除了這幾個業態以外的其他創新業態，或多或少都會慢慢百變不離其中，又回到這幾個業態上。

王濤：做一個新的業態，意味著這個組織有新的體系、新的能力，但這其實非常難。我非常認同剛才前幾位嘉賓講到的，不要現在的業態沒做好，就去做一個新的業態，我們精力要放在現有業態的優化升級上。

杜勇：創新分兩種：一種是漸進式創新，一種是顛覆式創新。所有的創新要思考：一是自己變得更好，這是每個企業帶頭人的責任。二是我們所處的時代如果發生變化，沒有感知這件事是很可怕的。

中國現在社會消費的兩極分化已形成，未來社會消費在兩個維度會有巨大的機會：一是生活方式變。未來細分垂類領域有很多機會，實際上它也在快速發生。二是硬折扣，把好東西賣便宜。

在企業創新中，我認為漸進式創新最核心的工作，是創始人認知創新。

張慧雪：目前我們沒有做新業態的計劃。實際上，我們的理念更多是要立足主業，圍繞顧客，做好顧客服務的延展。

2018年，我們跟羅森進行了合作，叫超市發羅森。今年超市發羅森的業績在反彈，銷售增長了18%-20%，但這不是業態創新，而是我們一直深耕細作的業態。尤其是在市場開放的大環境下，要把便利店業態做得更好。今年的重點發展目標放在超市發羅森上。未來不會做大而全，或者折扣店，更多做小而精和符合市場發展趨勢的門店。

04 向行業標桿學習

王洪濤：在本土的零售企業、超市企業中，你們最看好誰或者最欽佩誰的品牌是什么？為什么？

沈世泉：吉麥隆，能夠守住自己只做一件事，而且把這件事做到極致，我真的很敬佩周總，能夠守住自己。將近100家店，每一家店都盈利，不容易。

王衛：生鮮傳奇。一定要相信自己，創業者一定要堅信，如果我們自己都認為不對，怎么做下去了。

周新良：下一步全國性布局的賣場會消失，區域零售會崛起，但是必須是區域規模零售企業。因為區域規模零售最懂本區域的消費者，離消費者最近。所以我不是選一家，我可以選50家、100家，這個黑板寫不下。我還要再多說一句，專業、專心、專注的企業，生命力會非常強。

王濤：天虹超市。我內心閃現過以上幾家的名字，但其實我們向誰學都學不來，我們必須做更好的自己。

杜勇：香江百貨。美國零售業前十強有七個是區域地方連鎖企業，未來中國的區域龍頭連鎖企業的成長性可能更好。香江百貨在區域市場里有絕對的主導份額，二是這家公司非常開放、銳意進取。香江百貨完全是以消費者為中心的產品公司，是我們學習的榜樣。

張慧雪：作為區域超市的代表，我特別開心，我認為超市發也很好。為什么選胖東來？北京的超市大多數缺少煙火氣，在服務細節更應該向胖東來學習。

王洪濤：時間關系，希望下次有機會跟各位再做深入的交流。謝謝大家！